合伙人的团队也有江湖(合伙人股权设计详细方案)

【90后合伙人创业日记】

合伙人内部会议开始了,按照贯例还是由老板先言。

这些天来让我睡不好觉的却不是能不能挣到钱,多久能挣到钱的问题,而是什么呢?我们先来总结下我们团队从高峰到低谷的主要因素吧:

一、品牌厂家的影响

作为品牌代理商,且代理品牌与合作项目单一的代理商,它的生命力、运气很大程度上是直接受上游品牌厂家的影响的。

因此,当初品牌厂家高层的利益斗争,运营团队的分裂、较量,使得他们提前直接插手代理/加盟商的人事管理事务,这一定程度上给没有经历过职场历练的代理商团队成员的思想造成不小的影响,给代理商内部的管理带来不小的障碍。

二、内部山头太多

自古太多农民起义最终都不了了之或以失败告终。

随着内部经济的好转,主要股东财力的增加以及合伙人数量及结构的变化,没有过创业成功经历,没有享受过“领导”的权威的成员,在内外思想因素的挑拨、分化之下,主要成员开始急速需要权利,这样就加速原本就不重视维护内部领导核心的思想、行为愈加的严重。同时,团队核心领导人由于过度信赖“关系”常期在外围走动,使得团队成员的思想非常容易出轨,在决策上任意妄为,执行上南辕北辙。

三、主要矛盾

实际上最核心的就是人的思想质量问题。

由于为了简单的“共赢”理念,大家在合伙人的选择上,沟通机制上、考核机制等等都是没有充分的准备,特别是在思想教育上,公司企划上没有重视团队核心领导形象的塑立,领导权威的维护等。

其次,核心领导人的爱心太泛滥,凡事求和,讲退让、奉献,大局观在人情面前不够坚定。

再者,合伙人的知识储备、社会阅历等等参差不齐,消耗或滞延大部分核心领导的精力、决策等等。也因此,事实也证明合伙人的学习力与辨别力不够就会因个人利益的需要去模仿品牌厂家发生的一些活动。

反观现在,我带着人情出发,这并没有错。

在创业界有句术语,叫“股权分不好,老板关门早”,就是说原本很好的合伙创业项目,因为股权分配出了错,就会导致失败的结局。

那么,股权分配有哪些基本原则呢?

一,关于合伙人

我们在考虑股份问题的前提是什么?就是要先找到合伙人,判断其是否可以长期合作?是否可以共同进步?这个我认为比股份问题更重要。确定合伙人是个比较复杂的问题,如果我们能找到比较靠谱的合伙人,那么股权问题就会变得简单和轻松,而且公司出问题的概率也小。

我们这里先看一下阿里巴巴的合伙人制度,也叫“湖畔合伙人制度”,它有几个主要核心:

1,通过提名投票制来保证合伙人团队合理地更新换代;

2,赋予合伙人提名董事会的权力;

3,让合伙人参与公司管理决策;

4,离开阿里巴巴集团即失去合伙人资格;

5,合伙人任期内,股票减持不得超过40%,任职期满三年内股票减持不得高于60%;

以上这些主要核心就是通过提高合伙人参与度来建立企业的内在动力机制。保证公司有着一批始终秉持相同价值观,为公司发展不断努力的合伙人。

二,关于大股东

创业公司是一股独大还是多人平分股权?我的看法是,在创业早期,创业公司还是需要创始人有一定的“独裁”权力,也就是说,需要单一大股东。虽然说股权平分也有成功的例子,但仅限于有经验的创业者,这样做的好处是:

1,保证公司按照创始人的规划来发展;

2,保证有人为公司负责;

3,高效。

三,关于出资额

1,尽量减少干股出现;

2,初期不一定非要按照真实股本入股,可以约定比例和期限;

3,增加合伙人参与感。

四,关于技术入股和资源入股

对于资源入股和技术入股,能避免的话应该尽量避免。因为这些投入都非常难以量化,而且会为以后带来隐患。

最好的解决办法就是公司收购,如果开始公司账面资金紧张,可以先打借条,等公司有钱了再补偿。这样做的好处是不会因为开始的技术或者资源损害了公司未来发展的利益。

作为一个创始人,在公司组建初期,能用钱解决的事情,尽量少用股份来解决,这样可以有效避免阻碍与压力。

但为了团队走得稳、走得远、立得高,我们有必要时时思考、提高自我认知。只有那样我们既然走在路上了,才有能力、才有资格一路说服、团结更多的值得同行的人,才能时刻谨记团队活动的严肃、团结、紧张、活泼。所以我们当下的学习力,思想质量是非常重要,这就是我个人再次观察、总结的分享。