创业早期

成长就是最好的管理

企业文化想明白了,下面就到市场。创始人有两个洞察能力是需要掌握好平衡的:一个是市场洞察的能力,一个是关于人性的洞察能力。

创业早期,市场洞察力是最重要的能力。创始人要决定你干的这件事到底是不是有价值的。很多创业失败是因为业务对客户来说根本没什么用,或者不是刚需,不是痛点,可能是一个痒点。这一块的识别,对创始人功底的拿捏是非常关键的。

有了这个之后,再去谈论组织能力。因为在创业的早期,没有必要太早谈论组织能力,创业早期就是老板的能力,是老板带领核心团队的能力,这个时候大家人头都数得清楚,天天都在见面一起工作,不需要谈论组织能力,大家努力干活就好了。

所以我的观念是——创业早期,成长就是最好的管理。管理是服务于成长的,千万不要因为学了管理,整天在公司应用各种花里胡哨的管理理论,结果影响了企业的发展。在这个阶段,管理不能大于经营,推动业务的成长才是最关键的,这样能带来很多信心,也能淹没掉成长过程中的问题。

战略也是公司发展过程中的重要问题。越是初创公司,创始人越要和团队一起高频率地讨论战略,至少保持一周一次的讨论频率:话题只围绕战略,围绕市场洞察,公司到底该怎么做,什么样的方式是对客户有价值的。如果每周讨论一次,一年就有52次。就震坤行而言,我们这几年没有犯太严重的错误,走得比较稳健,很重要的一点就是我们坚持每周开战略会。

创业早期,虽然不可能有一个战略团队,但战略会可以起到这个作用。随着公司的成长,一定要有人专门负责战略。在财务能力支持的情况下,战略团队越早组建越不吃亏,因为战略犯错的代价是巨大的。每个月正式的讨论,每周小范围的讨论,明确你的公司定位到底是什么,你的核心竞争力到底是什么,如何聚焦最重要的那几件事,如何把它们做成。

我们公司做战略规划的时候,用了一个AB点模型。知道了公司三年后的定位、三年后的财务目标、业务战略目标,梳理清楚你的核心竞争力目标,然后再倒推到现在,今年和核心竞争力相关的几个关键点就出来了。

4

创业公司发展到中后期

组织能力尤为重要

创业公司发展到中后期,组织能力尤为重要。OKR是组织管理的一个重要工具,但很多人对它有很多误解。

首先,OKR的O绝对不应该是财务目标,OKR的O应该是什么呢?O即公司要什么,是一个成果目标。尽管它是一个滞后性的目标,但重要的是,每家公司都要成果,它解决了公司发展道路上的障碍。

因为O是一个滞后性的目标,没办法直接管理,可以管理的是KR。KR是引领性指标,即走哪条路能得到公司想要的。通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择。如果把这个指标做到了,后面的结果自然就发生了。比如说减肥,如果你每天管理称重,关注减重减了多少斤意义不大。你应该管理它的引领性指标,比如说每天运动了多少、每天少吃了多少。当然引领性的指标完全可以更加优化,比如运动的心律是多少、运动时间是多少等等。引领性指标越往前置越好,甚至拿捏到一起,把一个问题解决掉了,其他问题都解决掉,那就是最重要的引领性指标。

我们公司在OKR后面加了一个A,即公司选择的路怎么走,具体到每一天的活动目标。我们无法直接管理成果,只能管理活动,所以它是唯一可以管控的目标。这个是受惠普管理的启发,惠普的管理方式叫GSA,G是GOAL,也是一个目标,S是STRATEGY,即策略,A是ACTION,即行动。我觉得它和OKR是相通的。

在这里面大家可能会纠结OKR和考核、KPI到底什么关系,我觉得根本就不应该混淆在一起。OKR是解决什么问题的?解决价值创造、怎么把目标做大。然后才是价值的评价。KPI是评价的标准,决定你的级别、决定你的收入水平。这完全是两码事。基于OKR有效的产出,然后再做评价,然后再做决定,这叫论功行赏,决定你价值分配、晋级、调薪、职权等。另外强调一下,绩效评价一定不能只根据财务结果,还要根据员工的表现、价值观和团队协作等。

所以说到这里,我觉得很容易区分OKR和KPI。OKR是一个日常的目标管理:制定O的时候需要洞察,知道自己能解决什么问题,目标才能实现;选择KR的时候需要智慧,走哪条路能爬到山顶;日常管理就是A,需要的是毅力,它是每天在做、每周在沟通的东西。

OKR的底层逻辑是,它相信人才是有自驱能力的。原来的强管控的模式是不把员工当人看的,总想着监督员工,挑员工的毛病。但OKR是相信员工的自驱力,让员工敢于挑战更高级别的目标,不是百分之几的目标,而是几倍、甚至十倍的目标,并且组织会不断赋能员工。

判断一个公司要不要使用OKR,最重要的是要先判断团队是不是自驱型组织。谷歌为什么能实施OKR?因为它的员工都是自觉自愿地工作,而不是靠监督。所以OKR不适合所有的岗位,也不适合所有的公司。

如果把这几个底层逻辑真正研究透了以后,用不用OKR也不重要了,因为即便是用KPI的公司,日常也可以进行目标管理、沟通、赋能。

最后,组织能力建设的最底层的逻辑是什么呢?——如何吸引优秀的人才。有时候管理难度高,其实是招的人不合适。对于创始人来说,一个很大的挑战就是——当我们还不够强的时候,怎么吸引到优秀的人才?所以我为什么前面讲要敢于分享,分享你的未来,分享你的梦想,激励更多的人跟你一起去干。与其花很多时间谈论管理,不如去研究怎么找到优秀的人才。另外,团队永远需要升级,永远是在迭代之中。如果不能升级的话,团队也无法跟上公司的发展节奏。

在组织能力建设方面,有担当、善沟通的HRBP的团队非常重要。震坤行的HRBP团队都是业务出身,他们在一线,一起跑业务,理解业务,并参加所有的会议,把一线的温度感触得一清二楚,然后传递给我。我号称我们公司的总政委,和我们的HRBP每周都有一次会议的交流,这样就能掌握整个公司最最底层的大家到底是怎么想的。最终,我们所有关于激励、目标等方面的内容,都会根据这个反馈做适当的调整。