著名的管理专家陈春花说过一句话:效率不再来源于分工,而是来源于协同和整合。

当我们用这句话去回顾房地产行业发展,在野蛮生长时代企业也正是通过专业化的分工提升了效率。

但发展至今,过于清晰的职能界限需要通过跨界,来完成“分久必合”的整合创新。

在尽职只是基本配置的新常态下,跨界融合和贡献才是价值亮点之所在,大运营的发展也就势在必行。

那么,在如此背景下,基于协同和整合的大运营的本质逻辑是什么呢?

我以为:其本质逻辑实则是业务经营一体化,业务围绕在同一套经营逻辑下有序运作,而经营的底层逻辑则是由量化的财务指标勾稽组成。

因此也可以说:大运营的本质逻辑也是业务财务一体化。

基于这个视角,可以明确的是:大运营不是计划或运营的单一部门,也并非是多个业务强相关职能整合的大部门。

而是一整套覆盖了全项目、全周期和全专业的经营逻辑和管控体系,也是系列整合企业各类资源。

围绕规模、利润和现金流展开计划和运营提效管理动作,从范围来看,其覆盖全员、全周期和全专业;从深度来看,其既要从财务视角看业务,也要从全局视角看经营。

因此,正是基于大运营的这种本质逻辑,其在新的发展周期下带来了房企的两个核心变化:

其一是业务经营一体化下的房企组织变化;其二是基于经营模型和标准卡位下的决策逻辑变化。

在上一篇文章《大运营本质逻辑下房企组织的新变化》中,我们已经讲过了房企组织的新变化,本篇文章我们再来看一下大运营本质逻辑下的决策逻辑变化。

前面我们讲了企业和项目的核心经营逻辑,这对于任何一家企业都是一致的。

但企业在经营管控上的应用上却各有差异,这种差异的背后起决定性作用的就是企业战略。

那么,从经营逻辑到经营管控应用是如何进行演进的?

下面的内容核心对这一点进行解读。

01 开发模型与标准卡位构建

首先,在底层的经营逻辑基础上,各个业务组成部分都是联动的。

这种联动会直接受到企业的管控规则和要求,以及项目所在区域的政策规定等因素的影响而不同。

在经过企业大量的项目实践总结提炼后,这种联动的规律性被提炼出来形成企业的经营模型及对应的指标管控要求后,经统一规划后又被重新运用于新项目。

因此,房地产经营管控的应用实则非常清晰:

也就是企业结合战略发展目标和经营规划所需,以及大量项目实践论证可行性后提炼形成的一整套经营模型和标准卡位,并运用于指导项目全过程开发管控的方法论。

这其实也就是现今大家都很熟悉的大运营管控体系。

经营模型和标准卡位的提炼和构建已成为现在房地产企业常态化管理工作,其总部和一线公司分工明确,各司其职。

公司总部的大运营组织或部门负责建立大运营管理体系,建立总部统一的项目经营定位模型、投资测算模型和经营监控模型,建立统一的差异化运营标准和绩效激励标准。

动态监控一线公司经营指标并调整经营方向,提出改进建议,对一线公司的经营结果进行评估、考核和激励。

一线公司的大运营工作小组负责组织大运营管理体系的落地实施、应用项目经营定位模型、投资测算模型及经营监控模型,完善项目经营计划和经营监控体系、动态监控各项目经营指标及时调整经营方向,对项目经营结果进行评估、考核和激励。

进入大运营时代,运营管理不再只是计划部门或运营部门的工作,而是贯穿于全项目、全周期和全专业的全价值链的管理动作。

整合企业的各种资源,围绕现金流回正和现金流贡献展开计划管理和运营提效是大运营的主线。

这里我们以两家行业内较为的典型的企业的大运营管控体系为例进行说明。

首先以稳健型企业XH的大运营管控体系和围绕现金流的核心管控标准为例说明。

同绝大部分高周转企业,XH以现金流高周转为核心构建了自己的[13355]大运营体系,其内容涵盖关键指标、战略准备、业务抓手和管理支柱等,其管控模型如下图所示:

同时,XH聚焦现金流的大运营管控设置了的八大核心管控维度,并明确了具体的标准卡位,在此列举如下:

同XH一样,另一家房企ZL同样是一家追求极致的现金流高周转。

我认为其是目前我所接触的房企管控中标准卡位编制最为全面且应用做得做好的,下面我们简单列举一下这家房企的部分标准卡位。

附件1-利润及现金流标准卡位

其比较显著的特点包括:

其一:项目规模和区位划分明确,且在利润和现金流的要求上差异化,更具层次更客观。

其二:对利润要求最高仅12%,最低达4%,但现金流回正要求12-18个月,非常典型的高周转企业要求。

其三:小项目利润要求低但现金流和自有资金年化回报率要求高。

这是非常典型的现金流型经营定位,大项目和超大项目利润要求高现金流要求略低,相较而言则是利润兼顾现金流型经营定位。

附件2-销售周期和首开标准卡位

明显看出对三线以下城市的项目开发标准更严苛:其对三线城市以下的项目在首开要求和销售周期上要求严格且明确,但对于一二线城市却要放松很多。

附件3-销管费率控制标准卡位

对于处在不同城市级别以及不同总货值体量的项目,在销售费率上形成差异化的控制标准卡位,在管理费率上则根据体量拉通管理。

附件4-工程成本支付节奏标准卡位

形成以工程形象进度为依据的工程成本支付节奏标准卡位。

附件5-融资参考成本标准卡位

对项目前端融资和开发贷的利率形成指导性的标准卡位。

开发模型与标准卡位应用

当然,类似的房企管控模型和标准卡位并不少见,尤其是近几年行业内数字密钥盛行的带动影响。

如BGY的[456]管控模型 (4个月开盘、5.5个月含融资现金流回正、6个月再投资);LG的[3461]管控模型 (3个月亮相及3个月刚性报建工期,4个月开盘,首次开盘去化率达到60%以上,1年内经营性现金流回正,)管控模型;HY的[3671]管控模型(3个月内开工、6个月内开盘、首开去化率不低于70%、10个月现金流回正)管控模型等。

这一类的管控模型或标准卡位,其归结起来有三个特性:

其一:经营逻辑呈现得非常清晰;其二:企业要什么呈现的很明确;其三:内容不受限于某职能某板块,均涵盖了房地产开发的所有业务。

在其企业实践中的应用逻辑如下图: