6年前,金威啤酒为了应对老对手燕京啤酒对非现饮市场的冲击,特推出了金典系列产品应对,并通过大经销商模式运作市场。旭景公司是金典产品的运营公司,而我们公司则成为了其佛山区域的代理商。

当时竞争对手燕京啤酒以“再来一瓶”的方式进入市场,很快就吃掉了能给我们带来主要利润点的流通渠道;此外,之前我们的基本考核是以销量为中心,除了基本工资以外很多激励、提成都是以销量为中心,业务员有销量工资就高,没有(销量)工资就低,这种激励就比较立竿见影,能够马上看到销量。

但是后来旭景公司觉得这样做下来费用太高,会超出以前的比例。因此,旭景公司决定引进ERP系统,希望通过数据化的管理来控制成本,包括所有人员的配置、车辆、销售、数据分析等等。

当初要上这套系统的时候,整个团队包括我们经销商都是很反对的。然而旭景为了上系统把开始反对的人全部干掉,包含市场总监。

引进ERP系统后,旭景要求业务员一月份就要做好二月份的规划,这就仿佛又回到计划经济的时代,可是你怎么知道到时候会有多少个场所、多少个点?做销售很多都是及时性的。为了使用这套系统,业务员要配合系统做很多业务规划、日表格一类的文员工作,这对业务的基本素质要求就太高了,不是我们随随便便找个业务员就能做得了的。特别是快消这一块儿,很多业务员并不是很优秀,主要靠勤快、多拜访,还是能够成交的,我们这一行还是得靠踏实肯干。

旭景要求下面的经销商做排摸工作(排摸就是把市场的网点全部在画图标注出来),一些老业务为了保证自己的不可替代性,也为了以后自己执行的便利性,交上去的市场排模都是假的。而且排模真正做起来,增增减减的,是很麻烦、不稳定的。

这样一来就把工作变得形式化了。业务不干正事,整天做排模,每个业务员把线路上的门店一个个排模出来,每人大概三百个点,工作由之前的做销量变成每天按点、按线只做表面工作。

公司的重心又都在控制销售成本上了,促销不能当点当策,亏本的场所干掉,亏本的线路停下,根本不懂什么叫以点带面带块,很多市场也慢慢开始一条街一条街死掉了。

我们和团队都是靠销量吃饭的,这样天天做排摸,然后又靠交上去假的信息去做销售决策。这样一来,销量上不去,业务员能力有限完不成系统上的数据工作就会被公司罚钱,离职率增加,优秀人员流失。而且离职后,新的业务员不愿意承担市场上的一些老账,就只能把店里的货收回来,一收回来进店还好进吗?这样就又死一大片,但是开发一个新的网点成本也是很大的。

这样形成一个恶性循环,原来一年280多万的量一下降到180多万。市场情况也不好,很多经销商就不愿一起玩了。

这套系统成本也很高,大概花了120多万。前期还好,但后期的营运、配套基础设施和人员费用就更大了,财务总监60万年薪,还有市场部、人事部、文员,全部一起都几十号人,每月的基本费用都是相当大的。

ERP系统给旭景带来巨大的财务压力,再加上销量的连年下滑,终于在挨过两三年后,旭景财务总监被撤职,也因为运营成本的问题砍掉了金典系列的代理。

在竞争白热化的啤酒市场,让一个财务系统来制定营销体系?!作为经销商,我们觉得用ERP系统做的很多事情是不太现实的。

首先,系统是分析不出每个店在当地的影响力,也分析不出品牌的影响力。

其次,系统使用过于单一,仅在系统上做一些财务成本上的管控,而不是更多的做一些营销上的创新,或者是一些模式的创新。做快消这一行,你太过于刻意去规划这些东西,也不见得是一件好事。

再说,让一个财务总监去管销售,财务总监眼睛直盯着成本,他怎么可能懂销售这个东西呢?而且所有的数据都是假的,办公室里一堆人对着一些假数据又能分析出来什么呢?

金典当时能战胜燕京鲜啤和珠江零度靠的就是灵活多变。而上了系统之后,销量本身没增长反而还下滑,公司又增加这么大的后台营运成本,只能减少销售费用了。本来灵活多变的政策固化了就很难操作。

一个好好的产品搞成后来的样子,挺可惜的,我对它是有很深的感情的。